Stedin: financiële analyse biedt inzicht en oplossingen

De energietransitie stelt netbeheerder Stedin voor een grote uitdaging de komende jaren. Om die succesvol het hoofd te bieden, moet de supply chain optimaal op orde zijn en gestuurd worden vanuit de vraag. Het gaat om jaarlijks ruim 900 miljoen euro aan materialen en diensten die snel en efficiënt op de juiste plaats moeten zijn. Daartoe heeft Stedin een nieuwe supply chain organisatie opgericht, die de opdracht krijgt de processen ketenbreed in te richten. Directeur Supply Chain Marleen Baars is hiervoor verantwoordelijk en roept de expertise van BLMC in om haar daarbij te helpen.

Stedin is een van de drie grote netbeheerders van Nederland. Zij zijn in hun regio verantwoordelijk voor het transport van alle energie. Eenvoudig gezegd: zorgen dat kabels en leidingen in de grond zitten en dat de energielevering ononderbroken kan plaatsvinden. Daartoe koopt Stedin jaarlijks voor meer dan 900 miljoen euro aan materialen en diensten in.

De energietransitie verandert zowel de vraag als het aanbod van energie structureel en dat heeft veel invloed op de aanleg en het onderhoud van het netwerk. De energiebronnen veranderen én de richting verandert: particulieren leveren steeds meer terug aan het net. Hoe de transitie precies gaat verlopen, is niet bekend. Daarom zal Stedin continu moeten aanpassen en meebewegen. Daarvoor is een efficiënte, effectieve en wendbare supply chain nodig.

De keten integraal verbeteren

Naast dat Stedin zich voorbereidt op deze structurele verandering, liep het ook operationeel tegen een aantal zaken aan. Marleen Baars: ‘In de afgelopen jaren is een paar keer sprake geweest van (dreigende) materiaaltekorten, wat invloed had kunnen hebben op de tijdige realisatie van projecten. Gelukkig konden we dat voorkomen, maar het geeft wel aan dat hier een risico zit. Daarom hebben we een oorzakenanalyse gemaakt door de hele keten, van inkoop tot en met de uitvoering. De conclusie in het kort: de schakels van de keten sloten niet optimaal op elkaar aan. Daarom is in 2020 de afdeling supply chain management opgericht, met daarin de verantwoordelijkheid voor inkoop, contractmanagement, logistiek, facilities en de vastgoedportefeuille, die voor 80% bestaat uit logistieke locaties. De operatie, het daadwerkelijk uitvoeren van projecten, ligt in de afdeling Operatie. Ik kreeg als Directeur Supply Chain de opdracht: verbeter de keten integraal. Ik heb dat zelf vertaald naar: binnen 3 jaar de beste supply chain van alle netbeheerders in Nederland realiseren.’

Waarom BLMC

Stedin ging op zoek naar een partner om te bepalen hoe het zijn keten integraal kan verbeteren en nodigde daarvoor meerdere partijen uit. BLMC sprong eruit, aldus Baars: ‘Zij lieten echt de integrale aanpak zien waar ik naar op zoek was. Ik wil geen brandjes blussen maar de oorzaak voor de brand wegnemen. Daarom wilde ik een visie en een roadmap voor 5 jaar ontwikkelen. Daar heeft BLMC een methode voor die me zeer aanspreekt. Bovendien namen ze meteen een aantal inhoudelijke experts mee op de deelonderwerpen. Zo wist ik zeker dat de benodigde kennis in huis was.’

Verschillende perspectieven

Binnen Stedin heerst een echte Rotterdamse doe-mentaliteit en de druk was groot om meteen aan de slag te gaan. Baars liet zich daardoor niet van de wijs brengen: ‘Ik wilde weten hoe het echt zat, om structureel te kunnen verbeteren. BLMC heeft twee analyses gemaakt, een kwalitatieve en een kwantitatieve. Ze hebben daarvoor vele medewerkers gesproken, processen doorgelicht en daarnaast gebruik gemaakt van jaarverslagen en andere (openbare) bronnen en rapportages. Beide analyses waren eye-openers, die zaken aantoonden die we zelf niet zagen.’

‘De eerste analyse was de supply chain volwassenheidsscan waarbij mijn collega’s van Supply Chain en Operations zelf aan de hand van stellingen mochten beoordelen hoe we als geheel scoren op zaken zoals aansluiting met de markt, strategievorming, processen, leiderschap en samenwerking. Ook BLMC vulde deze analyse in. Dat leidde tot uiteenlopende scores, voortkomend uit de verschillende perspectieven. Daarmee konden we constructief met elkaar in gesprek en het gaf een basis om op verder te werken.’

Financiële analyse geeft inzicht

‘De tweede analyse was een nog grotere verrassing. Daarin heeft BLMC eerst onze cijfers gebenchmarkt met die van andere netbeheerorganisaties. Een van de kerncijfers daarin is de ROCE (Return on Capital Employed). Andere kengetallen zijn bijvoorbeeld de groei, winstcijfers en voorraad ten opzichte van de omzet. Door uit te gaan van vergelijkbare partijen en door de cijfers goed te interpreteren, wisten we zeker dat we appels met appels aan het vergelijken waren. Vervolgens hebben we deze prestatie-indicatoren verder uitgediept en uitgezet in de tijd. Ook hebben we onderlinge verbanden geanalyseerd en de cijfers in relatie gezet tot onze organisatie en strategie. Juist die verdieping van de financials, intern en extern gaf veel inzicht.’

‘Zowel in de volwassenheidsscan als de financiële analyse bleken we minder goed te scoren dan we hadden verwacht. Dat is even slikken, maar dan weet je wel waar je aan moet werken.’

Van inzicht naar oplossingen

De opdracht aan BLMC was tweeledig: zowel het maken van de analyse als het doen van een verbetervoorstel. ‘Zowel de analyse als de aanbevelingen waren grondig,’ concludeert Baars. ‘BLMC heeft een voorstel gedaan hoe we de keten integraal kunnen verbeteren, met per deelgebied meerdere aanbevelingen. Het was vervolgens aan mij als Directeur Supply Chain om uit de aanbevelingen een aantal prioriteiten te selecteren waar we als eerste mee aan de slag zouden gaan. Daar zijn twee speerpunten uit voortgekomen die ook in het advies van BLMC veel gewicht kregen.’

‘Ten eerste gaan we zorgen dat we eerder inzicht in de vraag hebben en daarvoor niet afhankelijk zijn van de informatie van Operations. Zo kunnen we sneller op een veranderende vraag inspelen en tegelijkertijd de veiligheidsvoorraad verminderen.

Ten tweede gaan we meer aandacht besteden aan contract- en leveranciersmanagement. Als we eerder weten wat er bij leveranciers gebeurt, kunnen we anticiperen op de gevolgen daarvan en voorkomen we problemen in de keten.’

‘De grote lijn werd zo glashelder en daarom kon ik goed aan onze board duidelijk maken waarom juist dit nodig is, wat het kost en wat het op gaat leveren. Betaalbaarheid en maakbaarheid zijn ook in onze board zeer belangrijke thema’s. We gaan hiermee efficiency verhogen, de voorraad optimaliseren en beter inspelen op de vraag uit de markt. Wat ik een heel groot voordeel vind van de manier waarop we dit hebben aangepakt, is dat er echt een strategische en structurele visie uit is voortgekomen, die vervolgens te vertalen is naar de dagelijkse praktijk. We kunnen daar de komende jaren op verder bouwen.’

Haal het maximale rendement uit je supply chain

Wil je ook een haarscherpe analyse van jouw supply chain? Wil je precies weten waar je kosten kunt besparen en resultaten kunt verbeteren? Neem contact op met Michel van Buren via 06-18813050 of via de button ‘neem contact op’ hiernaast.