Duizenden fietsen per dag: hoe verwerk je die efficiënt?

Nederland heeft meer fietsen dan inwoners: zo’n 22,8 miljoen exemplaren rijden er op het fietspad of de weg, staan in schuurtjes, garages en op straat. Voordat die fietsen de weg naar hun eindgebruiker vonden, stond een flink deel daarvan stond ooit in het warehouse van JCL Logistics in ’s-Heerenberg, waar ze jaarlijks 1,2 miljoen fietsen voorbij zien komen.

JCL is een internationale logistieke dienstverlener die niet alleen het transport, maar ook de warehousing verzorgt van onder andere meubels, dranken, hightech, chemische stoffen en dus ook van heel veel fietsen. De vraag naar fietsen – en daarmee het vervoer ervan – nam in de corona-tijd een enorme vlucht. Bovendien blijken kopers van fietsen vaak specifieke wensen te hebben, waardoor het lastig schaalbaar is. En je kunt fietsen natuurlijk niet plat op een pallet vervoeren, dus ook de warehousing en het transport vereisen een specifieke aanpak.

JCL wil deze onderdelen van de organisatie graag efficiënter en schaalbaarder maken. Maar door de zeer snelle groei en uitbreiding van het bedrijf zijn er veel nieuwe medewerkers op Customer Service en Expeditie die de ervaring missen om dat zelf te kunnen opzetten. “Bovendien”, zo vertelt directeur Bert de Vries vanuit het hoofdkantoor van JCL Logistics Benelux in ’s-Heerenberg, “wilden we de verschillende processen van onze klanten beter op elkaar afstemmen. Elke klant had z’n eigen proces en dat maakte de warehousing erg complex.”

Inmiddels kan Bert weer ontspannen achteroverleunen, maar een jaar geleden was dat wel anders. “De mensen bij Customer Service stonden in feite in de overleef-modus. Ze hadden het superdruk, de sales gingen ontzettend hard en het aantal klanten dat opbelde steeg navenant. Als directeur ben je natuurlijk blij met een booming product, maar voor de medewerkers was het eigenlijk niet bij te benen.”

Tijd voor een blik van buitenaf

Zoals ze dat sinds jaar en dag gewend zijn, proberen de directie, het management en de medewerkers van JCL de knelpunten in eerste instantie zelf op te lossen. Hoewel er goede ideeën aangedragen en geprobeerd worden, blijft het schuren. Tot ze tijdens een gesprek met een van hun klanten de supply chain onder de loep nemen. “Waarom schakel je geen externe hulp in voor dit vraagstuk,” oppert de klant. “Wij hebben daar goede ervaringen mee.”

Bert neemt het advies ter harte en besluit, in overleg met het managementteam, om iemand van buitenaf in te schakelen die met een frisse blik kan kijken hoe de processen, rollen en verantwoordelijkheden bij de verschillende afdelingen liggen en hoe die zouden moeten zijn. JCL wil een nieuwe, stabiele en wendbare organisatie inrichten, zodat het bedrijf niet alleen de huidige aantallen fietsen, maar ook een toekomstige groei aankan. Om dat voor elkaar te krijgen, neemt de directie contact op met een drietal partijen die ze kennen vanuit hun netwerk. Een van hen is BLMC.

Het voorstel van BLMC: teamwork

Wanneer Sjaak Lekkerkerker in ’s-Heerenberg aan de koffie zit, merkt hij al snel dat dit een klus is die kennis en ervaring vanuit verschillende hoeken vereist. “Wat zou je ervan zeggen als we een team van drie man samenstelden die we op verschillende posities in het bedrijf zetten”, zo oppert Sjaak. Bert trekt z’n wenkbrauwen op. Hij heeft wel ervaring met een dergelijke aanpak, maar zijn die drie man echt nodig voor JCL?

Als Sjaak korte tijd later zijn team en aanpak presenteert, is Bert om. “Toen ik het team zag, dacht ik meteen: ‘die kunnen dat’. En dat is ook gebleken. Het was een heel goed plan om op twee kernposities (Customer Service en Expeditie) ervaren interim professionals te zetten met een derde persoon ertussenin. De informatielijnen waren meteen goed. En dat is belangrijk, want dan kun je snel acteren en tot resultaat komen.”

Drie professionals met ieder hun eigen specialiteit

Het team dat Sjaak heeft samengesteld voor JCL Logistics bestaat uit Erik (voor de Customer Service), Mark (voor de expeditie) en Theo als coördinator en aanspreekpunt in de rol van programmamanager

Theo zorgt ervoor dat iedereen geïnformeerd blijft en over de juiste data beschikt. Hij inventariseert welke overlegstructuren, systemen en werkwijzen nodig zijn en maakt de vertaalslag richting het managementteam. “Ik heb gekeken naar hoe de situatie was en wat er mogelijk is. Er bleken te veel onduidelijkheden te zijn. Mensen kregen te veel ruimte om zelf beslissingen te nemen. Ze hadden kaders nodig. We hebben daarom samen een nieuwe overlegstructuur opgezet en een roadmap naar een organisatie die wendbaar is. Ook is er een KPI-rapportagestructuur ingericht die we gekoppeld hebben aan de verschillende overlegstructuren.”

Maar dat is nog niet alles. “Ik heb mij ook gericht op de strategie: Welke plannen zijn er? Welke keuzes wil en moet je maken? Hoe kun je je business verbeteren? Samen met Bert heb ik ervoor gezorgd dat er een meer formeel managementteam is gekomen, zodat Bert zelf minder in de operatie hoeft te zitten en meer los kan komen van de waan van de dag,” aldus Theo.

Disconnectie in het warehouse

“Nu het MT verbreed is, kan ik inderdaad meer rust bewaren en tijd besteden aan onze key-accounts en klanten”, beaamt Bert. Maar niet alleen op Bert z’n kantoor is de rust weergekeerd, dat geldt ook voor het warehouse. Daar ging Mark aan de slag en toen hij er voor de eerste keer binnenstapte merkte hij al snel dat er een zekere scepsis was ontstaan bij de medewerkers. Dat kwam deels doordat er eerder wel veranderingen werden aangekondigd, maar in de praktijk alles bij het oude bleef. Het was onverminderd druk en hectisch, terwijl mensen wel ideeën aandroegen voor verbeteringen.

Mark startte als consultant met het analyseren en beschrijven van de processen, maar gaandeweg kwam hij steeds meer in de operatie te zitten. “In korte tijd wist ik het vertrouwen van de mensen op de vloer te winnen. Ik ontdekte dat er meerdere disconnecties waren tussen verschillende afdelingen die betrokken waren bij hetzelfde proces. Die hiaten werden wel erkend, maar de bestaande organisatie was niet voldoende bij machte om stappen te ondernemen om het op te lossen. Als team vanuit BLMC hebben wij gefungeerd als katalysator om een veranderingsproces in gang te zetten. Op de vloer zorgde dat niet alleen voor structuur, maar ook voor opluchting: ‘eindelijk gebeurt er iets’.”

Customer Service: een driedeling

Ook bij het MT ontstaat het besef dat er iets moet veranderen om als organisatie mee te kunnen in de groei en ontwikkelingen. Een van die veranderingen is het opsplitsen van de activiteiten van Customer Service. Onder leiding van Erik is de afdeling opgedeeld in drieën: (1) een team dat alles plant, voor het transport, maar ook voor het warehouse, de zogenoemde control tower; (2) een key-accountteam voor het klantcontact, de KPI-rapportages en het afhandelen van klachten; en (3) een team voor alles wat naar het buitenland gaat, dat contact onderhoudt met lokale partners en ervoor zorgt dat de track-and-trace op orde is.

“Ik merk dat het key-accountteam nu heel andere gesprekken heeft met onze klanten,” vervolgt Bert. “Ze denken niet meer alleen vanuit de operatie, maar ook vanuit de klant en ze kijken hoe ze onze klanten – ieder op hun eigen niveau – kunnen helpen hun forecast voor de komende maanden beter op orde te krijgen.”

Verbondenheid tussen afdelingen en locaties

Erik heeft daar een belangrijke rol in gespeeld. “Ik heb alle rollen en processen in kaart gebracht om een goede driedeling te kunnen aanbrengen bij Customer Service. De hokjescultuur is verdwenen en er nu veel meer verbondenheid tussen de verschillende afdelingen en locaties. Het is bovendien helderder hoeveel capaciteit er is en wat het order picken precies inhoudt. Dat zorgt voor een betere verdeling en meer onderling begrip.”

Erik vervolgt: “Waar het transport en de warehousing van JCL eerder gescheiden processen waren, vormen die tegenwoordig meer een totaalproces. Met al die fietsen opereren ze bovendien in een branche waarin grote voorraden worden aangehouden, waardoor de rol en kosten van het warehouse veel belangrijker zijn geworden. Dat vraagt om een cultuurverandering. Doordat wij als team aan de slag zijn gegaan, konden we ‘meervoudig’ kijken, samen overleggen en zien op welke plekken er veranderingen noodzakelijk waren. Mark heeft bijvoorbeeld veel ervaring in warehousing, expeditie en transport. Ikzelf heb het proces weer meer vanuit mijn planningsachtergrond benaderd. Op die manier versterken we elkaar.”

Robuust en weerbaar de toekomst tegemoet

Zowel Bert de Vries als het interim-team van BLMC kijkt met tevredenheid terug op het project. “BLMC heeft getoond dat ze een hands-on mentaliteit hebben. Ze hebben het proces snel doorzien, dat is echt hun sterke kant”, benadrukt Bert. “Het idee om op twee kernposities een ervaren iemand neer te zetten met een derde persoon ertussen, dat was een goede zet. Die combinatie heeft heel goed gewerkt voor ons. Als organisatie zijn we nu robuuster en weerbaarder.”

JCL Logistics heeft vestigingen in 8 verschillende landen, met circa 1300 medewerkers en een hoofdkantoor in Zwitserland. De Benelux wordt bediend vanuit een viertal locaties in Noord-Brabant, waar o.a. fietsen, meubels, bier en hightech-producten worden opgeslagen en op transport gezet. De Nederlandse tak is voortgekomen uit de Gelderse Tramwegen – Expeditie en Transport B.V. en voert sinds 2012 de naam JCL Logistics.