Er is altijd meer!

Interim-managers krijgen een duidelijke opdracht mee. Toch blijkt vaak dat er meer schuilt onder de oppervlakte. Een goede interim-manager kijkt daarom altijd verder en vraagt dóór. Dat deed ook John de Bruijn die in januari 2020 bij DNP aan de slag ging. Extra voordelen die hij realiseerde: een orderprocestijd van 30 minuten naar 40 seconden en een fenomenale daling van klachten. Waarom lukt een interim-manager wel waar een bedrijf soms jaren tegenaan hikt? We vroegen het John de Bruijn zelf. 

In januari 2020 werden wij benaderd door Wilco Salemink, VP Operations bij DNP Imagingcomm, dat thermische inktrollen en papier produceert. Wilco was kort daarvoor in dienst getreden en had twee duidelijke opdrachten:

• Zorg voor een betere plaatsing van de koelcel voor temperatuurgevoelige grondstoffen.
• Verbeter de coördinatie van klantklachten.

John vertelt: ‘Ik ga er nooit klakkeloos vanuit dat de opdracht die ik krijg al volledig is uitgekristalliseerd. Bovendien kijk je als buitenstaander met meer afstand en dan is het gemakkelijker om dingen te signaleren waar de klant zich zelf soms niet bewust van is.’

Koelcel: meer voordelen door verplaatsing

‘Ik begon met het plan voor de koelcel. Daar was al veel voorwerk voor verzet, maar ik merkte dat er te veel was uitgegaan van de huidige situatie. Ik heb alle ins & outs van het project bekeken en ben teruggegaan naar de tekentafel voor een veelomvattender plan. We hebben de koelcel fysiek op een andere plek gebouwd en een laag toegevoegd. Daardoor ontstond er 35% meer koelopslag, kregen we een extra entresolvloer met nog eens 150 m2 gewone opslag en werd de goederenflow veel logischer. Bovendien is het kantoor van het warehouse nu veel makkelijker bereikbaar voor collega’s van Logistiek en Verkoop, die nu geregeld even binnenlopen voor overleg. Die relatief kleine wijziging heeft een groot effect, het neemt barrières weg en mensen werken beter samen.

Het was een ambitieuzer plan dan eerst en het zou daarom duurder uitvallen. Toch kreeg ik er geen extra budget voor, dat wist ik. Ik heb daarom net zo lang overlegd met de aannemers totdat het wel kon. Een groot onderdeel van de oplossing was de volgorde van uitvoering; door dit samen te overleggen, bleek dat we het de aannemer makkelijker konden maken en dat scheelde veel in de kosten.’

Klachten in kaart brengen én verminderen

‘Mijn andere opdracht was het coördineren van klantklachten. 85% van de klantklachten was gerelateerd aan de supply chain en het waren bijna 30 klachten per week. Ik besloot eerst te gaan kijken naar de oorzaken van die klachten; voorkomen is immers beter dan achteraf oplossen. Natuurlijk heb ik daar de medewerkers nauw bij betrokken; zij weten zelf heel goed waar dingen fout gaan. De oorzaken bleken in veel gevallen vrij eenvoudig op te lossen door onder andere een logischer volgorde van activiteiten, meer duidelijkheid over de taakverdeling en meer tijd voor controle. Binnen een maand gingen we van 28 naar 9 klachten, en na een paar maanden waren we stabiel op 3 tot 4 klachten per maand. De coördinatie daarvan werd eenvoudig.’

Hé, dat kan ook beter!

‘Bij het analyseren van de klantklachten raakte ik op het spoor van een grote ergernis in de automatisering van het orderproces. De orderprocestijd van het systeem bleek gemiddeld 30 minuten te zijn. Kun je je dat voorstellen? Een half uur van de invoer totdat je de pakbon kunt printen! Dat is niet werkbaar. Het bedrijf had zelf die tijd al teruggebracht van 2,5 (!) naar een half uur, maar dat is nog steeds veel te lang. Dan kun je twee dingen doen: accepteren dat het zo is, of je tanden erin zetten. Ik heb een afspraak gemaakt met de systeemleverancier en afgedwongen dat daar een programmeur bij zou zijn. We zijn samen het hele proces doorgelopen en ontdekten zo de bug: het systeem ging bij elke order de hele historie door, daarom was het zo tijdrovend. We moesten een vinkje uitzetten en het was opgelost. Van 30 minuten gingen we naar 40 seconden per order. Dat was op zich al een grote vooruitgang, maar het leverde nog meer op. We kregen nieuwe mogelijkheden, konden efficiënter en effectiever werken en konden fifo automatiseren. Het jaar ervoor moesten we nog 30.000 euro aan obsolete stocks vernietigen, dat is nu verleden tijd.’

Pitbull

Waarom lukt het John wel, waar het ’t bedrijf zelf niet gelukt was? ‘Elke goede interimmer heeft een belangrijke eigenschap: dat je je vastbijt in de materie en nooit genoegen neemt met ‘ik weet het niet’ of ‘dat kunnen we niet.’ Er zijn altijd mogelijkheden. Bovendien is het voor mij als buitenstaander relatief gemakkelijk om me te concentreren op de problematiek, omdat ik geen dagelijkse productie hoef te draaien. Ook mijn ervaring helpt: ik heb al zo veel bedrijven van binnen gezien, ik heb een zesde zintuig voor inefficiëntie of voor onlogische processen. Tot slot staat er bij BLMC ook een team achter me waar ik veel aan heb. Als ik met een opdracht bezig ben, heb ik elke week wel even contact met Sjaak, die als directeur ons klankbord is. Mijn interim-collega’s van BLMC hebben verschillende specialisaties, dus we raadplegen elkaar ook nogal eens. Tot slot houdt de maandelijkse training en intervisie ons scherp. Ik vind dat je als interim-manager vooral nieuwsgierig moet zijn en altijd onder de oppervlakte moet kijken. Er is altijd meer te verbeteren dan je van tevoren kunt bedenken.’