Dynamiek tussen Sales en Supply Chain: van bottleneck naar synergie

Je hebt een supermoderne fabriek, met loyale en gemotiveerde werknemers en er is een groeiende vraag naar je producten: het droomscenario van menig ondernemer. Maar de ondernemer die dit in werkelijkheid meemaakte de afgelopen jaren, had er slapeloze nachten van. Op een ochtend belde hij Sjaak Lekkerkerker van BLMC: ‘Je moest maar eens langskomen, hier bij ons op de fabriek. Maar houd er rekening mee dat we niet al te vrolijk zijn.’

De wereld verandert razendsnel. Consumenten willen continu nieuwe producten uitproberen en trends volgen elkaar in no time op. Maar in 2020 veranderde er nog meer. Winkels, scholen en bedrijven gingen dicht, en weer open, of toch maar niet. Dit alles had grote invloed op voorheen stabiele productstromen.

Ook de (uit)eetgewoonten van mensen veranderden, wat leidde tot een flinke stijging in de vraag naar exclusieve versproducten voor thuis. Zo sterk zelfs dat deze moderne fabriek in het oosten van het land tegen de grenzen van z’n productiecapaciteit aanliep.

Zeg maar ‘nee’

Veel bedrijven zouden wellicht blij zijn geweest met zo’n sterk groeiende vraag, maar hier zorgde het luxeprobleem voor stress. Veel stress. De orders die de sales-afdeling aan de lopende band binnenhaalde, konden door supply chain lang niet allemaal ingepland en gerealiseerd worden. ‘Zeg maar dat we het niet kunnen maken’, was de boodschap voor sales. Maar in het woordenboek van sales kwam ‘nee’ niet voor. En dus bleven de orders binnenstromen.

‘Het bedrijf overwoog om de capaciteit acuut uit te breiden. Op het eerste gezicht een logische stap, maar dat betekende wel een flinke investering en niemand wist hoe bestendig deze grotere vraag naar versproducten zou zijn. De productie uitbesteden was een andere optie, maar vanwege de unieke receptuur geen wenselijke oplossing’, aldus Hans van de Sande, die namens BLMC samen met Sjaak Lekkerkerker in gesprek ging met de medewerkers van het bedrijf.

Alles voor de klant

Hans en Sjaak maakten een brede analyse van hoe de supply chain precies in elkaar stak en waar de grootste bottlenecks zaten. Door de grote betrokkenheid van de werknemers kregen ze openhartige antwoorden op hun vragen. Al snel werd duidelijk dat de orderplanning een van de bottlenecks was: sales en supply chain namen hun beslissingen vooral op gevoel en met oog voor de relatie met de klant. Wat op zich prijzenswaardig is, maar niet handig in een productieproces dat uit z’n voegen barst.

Hans van de Sande, die inmiddels als interim projectmanager was ingeschakeld, stelde voor het geheel wat zakelijker te bekijken en meer op cijfers te sturen. Dat bracht al snel rust in de zaak en toen bleek de vraag naar producten lang niet zo grillig als ze bij supply chain dachten. Sommige klanten stuurde netjes een forecast van hun afname in de komende weken. Iets waar tot op dat moment weinig mee gedaan werd.

Een week vooruit kijken

Iets anders wat Hans opviel, was dat het bedrijf – ondanks de indrukwekkende productiecapaciteit – nooit verder dan een week vooruit keek. Alle geplaatste orders kwamen op een grote stapel te liggen en op dinsdagochtend werd alles ingepland voor de week daarop. Als dan bleek dat ze bepaalde orders niet konden verwerken, was er ook geen enkele mogelijkheid meer om in goed overleg aanpassingen te doen in het productieschema. Ze zaten meteen klem.

Tegen alle conventies in, stelde Hans voor om de levertijd te verlengen, van één naar twee weken om daarmee rust te creeren in het planningsproces. Waar zo’n voorstel sommige organisaties op hun grondvesten doen schudden, waren ze het er hier in het oosten snel over eens: dit was de beste oplossing voor het bedrijf. Binnen 3-4 weken stemden zowel de directie, als de sales-medewerkers en zelfs de klanten in met het verlengen van de levertijd.

Een nieuwe planningsmethodiek

Een werkgroep van sales, supply chain, planning en productie ging vervolgens aan de slag met het uitdenken en implementeren van de nieuwe planningsmethodiek. Drie weken later hadden ze hun voorstel al klaar. Door alle betrokken afdelingen een stem te geven in de werkgroep, werden ieders belangen optimaal behartigd en was de nieuwe werkwijze een gezamenlijk en door iedereen gedragen voorstel.

Nu de planning iets ruimer werd, kwam er ook veel meer rust in het productieproces. Samen met het ‘wegen’ van de orders op basis van cijfers in plaats van emotie, zorgde dit ervoor dat het bedrijf die grotere vraag effectieve kon verwerken. ‘En mocht nu de vraag weer afnemen naar wat vóór 2020 ‘normaal’ was, dan kun je gewoon weer terug naar die levertijd van een week’, stelde Hans van de Sande de directie gerust. Dat bleek niet nodig. ‘Deze werkwijze heeft zoveel voordelen voor ons, daar gaan we niet meer van afstappen’, aldus de directeur van de fabriek.

De wortels van het planningsprobleem

Nu alles weer op de rit staat, is het natuurlijk interessant om te onderzoeken hoe het heeft kunnen gebeuren dat de verwachtingen van sales en de planningen van supply chain zo uit de pas zijn gaan lopen. Daarvoor zijn twee ‘gebeurtenissen’ in het verleden aan te wijzen.

De afdeling supply chain heette eerst gewoon ‘planning’, en dat was wat ze deden. Met de transformatie van planning naar supply chain veranderde ook een deel van het takenpakket van de afdeling, daarmee hun verantwoordelijkheden en de samenwerking met sales. Maar dat moet iedereen in het bedrijf zich dan wel realiseren en dat bleek niet het geval. De transformatie was nog niet goed ingebed in de organisatie, wat zorgde voor onduidelijkheden omtrent de communicatie en bevoegdheden.

Terug naar de koffieautomaat

Een andere gebeurtenis die zorgde voor ruis op de lijn tussen de twee afdelingen, was de bouw van een nieuw kantoor. Door de groei van het bedrijf was het fabriekspand niet groot genoeg meer voor alle afdelingen. Daarom werd er aan de overkant van de straat een nieuw kantoor gebouwd, voor de directie, de administratie en – jawel – de verkoopafdeling.

Terwijl sales en supply chain elkaar voorheen in de gangen en bij de koffieautomaat tegenkwamen, moesten ze elkaar nu bellen of mailen. Uiteindelijk bleek dat de wortel van het planningsprobleem. Vandaar dat de salesafdeling z’n spullen inmiddels weer terugverhuisd heeft naar de andere kant van de weg, zodat de verkopers elke dag even bij supply chain op de koffie kunnen.