Hoe Beter Horen zijn retailketen optimaliseert
Een opvallend resultaat in de Nationale Supply Chain Monitor 2022 is de grote stap die retailers maken op het gebied van ketensamenwerking. Een van de hoogst scorende respondenten is Amplifon, moederbedrijf van Beter Horen. Head of Supply Chain Marloes Jonker legt uit wat er zo bijzonder is aan hun keten en hoe ze deze dagelijks verbeteren.
Beter Horen is onderdeel van Amplifon, met het hoofdkantoor in Italië. De keten heeft in Nederland 160 eigen winkels, aangevuld met een thuisservice. Het moederbedrijf sluit raamcontracten af met leveranciers. Landen zijn zelf verantwoordelijk voor de forecast, het afroepen van goederen en distributie. Marloes Jonker is Head of Supply Chain van Nederland.
Sommige mensen zullen nooit met een hoorspecialist te maken krijgen, maar voor wie dat wel het geval is, is goede service ontzettend belangrijk. Het gaat immers om je zintuigen, het verschil tussen een gesprek kunnen volgen of glimlachend aan de zijlijn staan. Daarom staan de winkels van Beter Horen centraal in het beleid.
Marloes Jonker: ‘De winkels zijn veel meer dan een gewone winkel. Onze klanten hebben een serieus probleem en moeten goed geholpen worden. Vaak zijn het ook mensen die wat ouder zijn, verward, of eenzaam. Bovendien willen ze snel geholpen worden, want niet goed horen heeft een enorme impact op je leven. Ik loop een dag in de maand mee in een winkel om echt te voelen wat er leeft. Ook kantoormedewerkers moedig ik aan om dat minimaal eens per jaar te doen. De winkels zijn de belangrijkste schakel in onze keten.’
Verzekeringsmarkt met veel concurrentie
Hoorzorg is deels verzekerde zorg en daardoor hebben ziektekostenverzekeraars een grote invloed op de markt van hoortoestellen. Zij bepalen grotendeels de prijzen en vergoeden een beperkt assortiment. Het aanbod aan een klant hangt onder andere af van de categorie hoorverlies. ‘Wij hadden exclusieve contracten met verzekeraars,’ vertelt Marloes Jonker. ‘Die markt is sinds 2018 vrij. Dat betekent een grotere concurrentie, waaronder van niet-gespecialiseerde aanbieders die bijvoorbeeld ook brillen verkopen. Wij onderscheiden ons met onze deskundigheid en service en kunnen daarmee meer klanten aan ons binden. Dat alles moeten we natuurlijk wel tegen redelijke kosten doen, want op de prijzen hebben we niet veel invloed; die bepalen de verzekeraars. De supply chain speelt een zeer belangrijke rol in zowel ons serviceniveau als de kosten.’
Keten in transitie
Winkels van Beter Horen willen klanten graag direct het benodigde toestel meegeven. Daarom houden ze traditioneel gezien een ruime voorraad aan. Ook in het centrale Nederlandse magazijn in Doesburg ligt veel op voorraad, om te zorgen dat winkels snel beleverd krijgen. In het voorraadbeleid maakt Beter Horen een onderscheid tussen preferred en non-preferred merken.
Een van de aandachtspunten van Marloes is om de voorraden in de winkels en het magazijn zo lean mogelijk te houden en tegelijkertijd het hoge serviceniveau te handhaven. ‘Het hoofdkantoor in Italië maakt een financiële planning per land,’ legt ze uit. ‘Die vertalen wij in Nederland door naar een forecast per winkel, op basis van historische data en overleg met de winkels. Het is een volwassen S&OP-proces waarbij we met input van verschillende disciplines in de organisatie bepalen wat we verwachten te verkopen, per categorie en per merk. Dat vertaal ik door naar het voorraad- en assortimentsbeheer. De winkels bestellen zelf gedurende het jaar en ze zijn verantwoordelijk voor hun eigen voorraden.’
Precies weten wat er binnenkomt en uitgaat
Monitoring van de werkelijke verkopen en voorraden is cruciaal, aldus Marloes: ‘Ik wil precies weten wat er uitgaat, wat er binnenkomt en wat er retour komt. Toen ik hier in 2021 startte, hebben we daarom flink tijd geïnvesteerd in het analyseren van de end-to-end-processen en aanpassingen gemaakt waar dat nodig en mogelijk was. Er zat een foutgevoeligheid in het proces omdat er veel verschillende interfaces betrokken zijn. Een van de oplossingen was de inzet van een EDI-systeem dat bij veranderende levertijden de verwachte aankomstdatum updatet. We hebben nu beter grip op de inkomende en uitgaande stromen. Door de nieuw verkregen data kunnen we beter sturen en bijvoorbeeld de personeelsbezetting in de supply chain en het magazijn bijstellen.’
De retouren zijn een complicerend element in de hoorketen. Het gaat dan om het technische apparaatje dat achter of in het oor zit (het oorstukje is persoonlijk). De meeste klanten krijgen hun nieuwe hoortoestellen namelijk op proef. Bevalt het niet en willen ze toch een ander model, dan kunnen ze het kosteloos retourneren. In enkele gevallen gaat het om inruil. Winkels sturen de toestellen terug naar het centrale magazijn, vanwaar ze teruggaan naar de leverancier. ‘In onze voorraadadministratie is die retourstroom significant,’ aldus Marloes.
Samenwerking met marketing en winkels
Een van de doelen die Marloes zich voor het komende jaar heeft gesteld is een goede analyse van het aanbod. ‘We hebben een heel breed assortiment en voorraden op verschillende plekken. In overleg met Marketing en Retail Excellence wil ik kijken of we daar een beter evenwicht in kunnen vinden. Het kan nu zo zijn, dat winkels nog een voorraad van een oud model hebben, terwijl ze ook het nieuwe model verkopen. Dat leidt tot vervuiling van je keten, ofwel ‘stilstaande voorraad’. Daarom zijn we aan het bekijken of we naar een iets smaller, actueel assortiment kunnen, waarmee we klanten nog beter kunnen bedienen. Alleen samen kunnen we bepalen wat de optimale situatie is voor zowel de winkels, de voorraden als de service aan onze klanten. Waar ik naartoe zou willen is een eenvoudigere planningscyclus, lagere voorraden en een nog beter op de klant afgestemd assortiment.’
Samenwerking met Finance
Ook met Finance heeft Marloes een intensieve samenwerking. ‘Ik wil weten hoe de supply chain presteert. Dat betekent dat ik graag goed inzicht wil in het supply chain budget, waaronder de kosten voor logistiek, het warehouse en personeel. Daarnaast vormen de voorraden een belangrijk onderdeel van het werkkapitaal en ook dat is voor mij een belangrijke KPI. Door het inzicht in deze cijfers kan zien waar ik dingen beter kan inrichten en wat het effect daarvan is. In een competitieve markt als de onze moet je daar continu mee bezig zijn.’
Direct rapporteren aan de general manager
Tot een jaar geleden rapporteerde het Head of Supply Chain nog aan het Head of Finance, tegenwoordig valt Marloes direct onder General Manager van Beter Horen Nederland, Bianca Verburg. Marloes: ‘Zodoende kan ik direct aangeven wat er speelt en sneller schakelen. Zeker in de tijd van COVID, verhoogde (transport)kosten en nu met de situatie in Oekraïne is dat heel belangrijk. We hebben een gesprek over alle disciplines heen en kunnen zowel tactisch als strategisch snel de juiste beslissingen nemen, wat ons zeer wendbaar maakt.’
Genoeg te doen
Het komende jaar implementeert Beter Horen Nederland een nieuw ERP-pakket, dat in andere landen al is uitgerold. Ook gaat een WMS live dat ontworpen is voor en met verschillende landen. Marloes kijkt bij deze plannen en bij de plannen voor de komende jaren uitdrukkelijk naar het belang van de winkels en de klanten. ‘Ik wil meer inzicht in de hele keten van bevoorrading, en deze transparant maken voor de winkels. Zodat zij beter kunnen forecasten en op elk moment inzicht hebben in de voorraad en de locatie van hun bestellingen. Ook willen we toe naar een makkelijker bestelsysteem voor de winkels, waarbij een product bijvoorbeeld automatisch wordt bijbesteld als het verkocht is of de hoogte van de voorraad wordt aangepast wanneer verkopen hoger zijn. Zulke ideeën zullen we altijd uitwerken met het zicht op de consequenties voor de hele keten. Dat is misschien wel waar supply chain management het meest over gaat: uitzoomen, de situatie inzichtelijk maken voor alle betrokkenen en vervolgens samen verbeteren.’
Nationale Supply Chain Monitor
Dit artikel is de eerste in een reeks specials naar aanleiding van de Nationale Supply Chain Monitor 2022. De Nationale Supply Chain Monitor (NSCM) meet sinds 2013 in hoeverre bedrijven interne en externe ketensamenwerking toepassen. In 2022 vond de vijfde editie plaats. Daarin doorbreken de resultaten een kritische grens en blijkt dat zowel interne als externe ketensamenwerking nu echt van de grond komen.